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    以企业战略目标为导向的设备管理的实践

    宁波宝新不锈钢有限公司

     

        一、前言

        几年来,宁波宝新不锈钢有限公司(简称宝新公司)以立足当前、兼顾长远,在以“做精、做强、做大”,公司绩效跨入世界先进水平为战略目标,确立、培育与发展企业核心竞争能力。通过对企业设备管理全系统的分析,吸收国内外先进的设备管理精髓,规划设计出适合企业发展的“六全一体”的最佳设备管理摸式,使得企业在激烈的市场竞争中,产品质量达到国际实物质量先进水平、产品结构不断改善并趋向合理,在新兴产业领域,取得了十分可喜的成绩,是企业以快制胜,持续增强竞争力的关键,是以企业战略为目标的设备管理不断创新的结果。

        二、设备管理创新实践的背景

        企业在进入建设期,起步期和设备运转平稳期,都会产生生产与设备管理的矛盾,并日渐突出,由于生产设备万国会聚,设备运行过程中发生越来越多的复杂技术性问题。如何科学地把企业生产的核心要素设备管理好,用好企业赖以生产经营和参与市场竞争的物质基础设备,维护好企业产生具大经济效益的设备;如何确保设备的功能、精度,充分发挥设备的综合效率;如何克服人力资源短缺,基本技能和专业知识相对薄弱的障碍,人才跟不上企业快速发展的需要,直接影响到企业的长远发展和效益,影响到企业战略目标的实现。通过对前期的设备管理、工程建设总结、分析,借鉴国内外先进设备管理理念,不断探索、实践,开创出适合企业发展的全员工的管理组织、全过程的管理范围、全手段的管理技术、全系统的管理动态、全社会的管理循环、全效益的管理目标的“六全一体”合理、有效的、最佳设备管理模式,使设备管理能适应企业跨越性发展的需要,实现企业的战略目标。经过几年的实践,宝新公司的设备管理已基本形成了以企业战略目标为导向,“六全一体”设备管理为核心,全员工参与的设备管理框架结构。

        三、设备管理所坚持的基本原则

        1、以公司战略目标为导向:从企业发展的全局利益出发,通过经济管理与技术管理, 传统管理与管理创新,组织建设与制度建设相结合,逐步改造不适应的生产设备,发挥现有先进生产设备的作用,推动设备产品升级换代,改善、提升企业产品实物质量,满足公司发展、生产调整的需要。

        2、做好设备管理宏观调控:设备管理的科学化、多元化与程序化相结合,设备组织结构扁平化调整与设备管理区域体系布局,设备流程再造相结合,通过合理的资源重组,促进设备资源的有效利用和优化配置。

        3、坚持科技进步:设备技术状况管理与设备利用状况管理相结合,通过高科技、专业化、高效益的设备改造策略,以自主科研为主导,社会科技力量支援协作的设备科研方针,采用先进技术、优化技术装备结构,带动公司整体技术水平的提高,实现跨越式发展。

        4、走可持续发展道路:通过设备前期管理与后期管理相结合,把设备短期管理与设备长期管理相结合,设备技术手段诸方法的结合,节能降耗、降低成本,充分有效地发挥设备一生的资源化、无害化、最大价值化,应用国内外现代现场管理的经验,以人为本,对生

     

    产作业现场实施设备、生产、检修相结合的互为补充设备区域自治管理。

        5、坚持社会化、专业化、规范化、合同协作:开拓社会化检修、专业化合同协作“两个市场”,通过设备维修诸手段的结合,设备动态管理和静态管理相结合,有效、合理地利用社会资源、先进技术和科学管理经验,互通信息,发挥优势互补,资源共享,促使设备管理不断创新。

        6、坚持理论联系实际的作风:把整体培训与分层次培训相结合,技能培训和现场培训相结合,把理论知识学习和解决实际问题相结合,学用一致,按需施教,紧扣适应公司发展和促进企业增强市场竞争力,提高效益这一根本需求,培养具有竞争能力的高素质队伍。

        四、“六全一体”设备管理实施步骤

        1、合理资源配置:通过设备组织机构重组,制定维修体制,合理布局设备管理区域体系,实现资源价值最大化。

        2、支撑体系配套:通过建立设备管理支撑的文件体系,选择适当管理方法(5S,TPM等)和手段,实现管理的规范化,程序化和多元化。

        3、理论目标实施:通过信息化手段,宣传、分解、完善管理理念、目标,实现管理理论的明示化,促进全员工参与实施的积极性。

        4、效率效益激励:通过建立激励机制,实现效率效益的最大化,实现企业的战略目标。

        五、“六全一体”设备管理的内容

        1、全员工的管理组织

        以人为本,以设备为基础,建立全员工设备责任管理体系,实行全员工信息化管控,强化设备基础管理,推进团队学习培训,提高系统分析能力,创建高效一流队伍,不断持续全面地创新。

        1)、通过建立“专业点检包线,维护检修点检包片,生产工人分岗位对设备负责”三位一体设备维护、保驾体系,来完善设备管理区域体系布局,强化操作队伍对设备基本日常维护、检修队伍对设备的专业维护、专业技术队伍对设备的精密维护,完善了定点、定人、定方法、定标准、定周期的作业方式。

        2)、通过建立以设备维修管理综合系统为支点的TPM、5S管理委员会,推进TPM、5S现场管理,使得现场管理制度化,标准化,拓展全员工参与设备管理的深度和广度。

        3)、完善各区域维护体系设备基础管理工作,激励启发全员工自主管理意识和自主管理能力,创造洁净性、明示性、定量化、有效化,具有激励特征的设备现场管理景观。

    滑、信息、传递”的标准化指导作业体系。
        5)、打破界限,开展“四破四立”教育。
        ●破除生产工人重生产、轻设备保养、维护的本位思想,树立岗位设备管理的新概念;
        ●破除检修工人只求过得去,不求过得硬的思想,树立检修保质量,保周期的新观念;
        ●破除重点检、轻保养的思想,树立点检保养为主,检修为辅的新观念;
        ●破除工序、界限之间事不关己的思想,树立工序服从的服务管理理念。
        6)、树立“严格管理、宽松文化”的思想理念,贯彻“用脑做事,只能将事做完;用心做事,才能将事做好、做全”的设备管理精神。
        7)、通过企业信息化建设,建立全员工信息化反馈管理体系。
        依靠设备信息系统创新工程,收集、整理、分析、统计各类设备信息,并反馈到相关责任部门,使得信息得到管理和控制,不断追求设备系统的持续生命力,以提高企业的整体竞争力。
        8)、建立三级动态激励机制。
        根据员工每年的业绩划分优秀、合格、试用三个等级并制定激励标准,提高促进全员工意

     

    识,避免和克服尾数淘汰激励效应传递损耗,逐级尾数淘汰与逐级头数晋升相结合的双向激励方式,有效地克服了单纯尾数淘汰的负面效应,通过逐级头数晋升给每位员工奋发向上的空间,创造公平竞争的条件,使每位员工产生能动力,通过逐级尾数淘汰给每位员工施以“逆水行舟,不进则退”的巨大压力。
        2、全过程的管理范围
        采用设备一生全过程管理“一贯制”方式,对设备维修全过程协作循环管理,对产品质量进行全过程跟踪,对员工培训及效果进行全过程管理,对设备费用、指标进行全过程掌控。
        1)、从设备引进(国内外)谈判直至设备正常投入使用、运行、维护、报废的全过程,由专业维护人员承担。强化设备一生一贯到底管理,将先进技术迅速消化、吸收、创新,从而提高设备人员技术水平,以快制胜,持续增强竞争力。
        2)、通过建立机、电、检、管、操五位一体的协作方式,对设备维护、检修及管理全过程协作循环管理。(机械、电气、检修、管理、操作)
        3)、对生产产品质量按区域维护、保驾体系进行全过程跟踪。
        4)、通过建立以公司计量管理委员会为代表的计量管理组织体系,全面展开计量设备的评定、检校、标识等一系列实施工作,进行计量体系认证,对企业计量的全过程进行管理。
        3、全手段的管理技术 
        运用现代科技手段开展设备诊断工程技术;运用设备管理宏观调控手段促进设备资源的有效利用和优化配置;运用先进的信息化技术提高企业的整体竞争能力;利用良好的社会环境建立生产、科研、教育三位一体的人才培养格局
        1)、建立有效的设备状态监测体系
        以状态监测为手段,在线与离线相结合(通过局域网对现场设备实时监测),设备运行与设备防腐、监测相结合,收集现场运行设备数据,强化重点设备状态及劣化倾向的监控,搞好预知维修,抑制设备劣化的发生。
        2)、强化设备基础管理
        通过建立、健全、完善设备管理程序文件及制度、设备岗位责任制;建立、健全、完善设备档案管理;建立、健全、完善相关紧急预案及流程;建立、健全、完善设备技术、设备维修技术、设备给油脂和设备点检四大标准;建立、健全、完善设备综合管理评价体系;建立、健全、完善辅助检查、承诺制度。使设备管理体系有效运行,有章可循、行有规范。
        3)、通过建立计算机集成生产管理系统(CIPS)和办公自动化系统(OA)与基础自动化级PLC(“L1”)、过程控制计算机PCC(“L2”)一道,构筑了一个信息收集、处理、分析、交换、共享的平台,监测日常运作和整体绩效,实现信息交流与共享。
        4)、通过建立设备零缺陷管理体系,使生产作业现场与设备运行相结合、岗位操作与设备点检相结合,按生产区域进行合理分工,规范设备缺陷管理的流程和考核,实现设备运行、维修的“零缺陷”,促进观念的转变,确保生产、安全、质优、设备高效稳定运行。
        ⑴、围绕设备的稳定运行,推行七个“零”目标值管理:
        ①由于责任心不强而引起的故障为“零”;
        ②由于失检和过失而引起的故障为“零”;
        ③重复故障为“零”;
        ④检修项目在一个周期内故障为“零”;
        ⑤检修质量事故为“零”;
        ⑥定(日)修后48小时故障为“零”;
        ⑦安全、环保事故为“零”。
        ⑵、树立“四破四变”的理念,推进“零缺陷”管理, 
        ●打破传统的“人总是要犯错误”的观念、变为“只要主观尽最大努力就可以不犯错误”的理

     

    念,以此动员全体员工追求无缺点目标,自觉避免工作失误。
        ●打破传统的“设备总是要出故障”的观念,变为“只要人去努力,设备是可以无故障”的理念,以此动员全体员工追求故障为零目标的实现。
        ●打破过去对故障只有事后发现和抢修的常规,变为预知点检、预知维修,事先排出可能产生设备故障的各种因素提前采取纠正措施。
        ●打破各专业、各区域、各自为政,各行其是的习惯状态,变为发挥团队力量,树立全局观念,主动配合、密切合作、从总体上保证零缺陷目标的实现。
        5)、建立“一日两检”、“周末共同点检”、“月末综合分析点检”三位一体点检制度,对设备运行实现全面、主动、适时、预知的点检模式,及时准确在点检中掌握设备状态。 
        ●“一日两检”是点检人员每日进行两次依据设备点检计划,通过“五感”对设备运行技术状况的检查,同时还要检查、指导、监督操作人员对设备运行日常点检,有效跟踪存在的故障隐患,需适时地进行设备的修理。

    ●“周末共同点检”是在周末下午由相关专业点检人员参加共同对设备进行的点检,以达到知识互补、积累经验,铲除设备运行检查的盲区,还可以培养具有多项技能、多门类知识的全面综合型点检人员。
        ●“月末综合分析点检”是根据当月的设备运行状况、点检的信息及现场管理情况,由相关专业点检、班组长、技术人员参加的综合分析点检,可以及时解决现场管理、设备运行,检修、备件管理存在的问题,并提出下月的工作计划。
        解决了由于员工经验不足,点检人员不能很好的通过“五感”来判断设备的运行状态;操作、点检人员,由于技能、经验及理念的不足,不能很好把握设备运行的微小变化;中夜班、节假日设备运行人员,无法对每台设备进行认真点检;由于设备设计、制造、磨合等原因,一些因存有缺陷,隐蔽性的隐患不易发现的问题,使设备运行状态向良性化方向发展。
        7)、建立以“点检定修制”为基础的“点检预知状态维修”的维修模式,推行检修全过程标准化管理
        通过维修队伍承诺与评价考核相结合,建立相应的检修规范细则,规范检修队伍的管理,提高检修队伍素质和检修质量;通过检修,实现各专业系统的调试自我完成,发挥自身优势,从”让我干”到”我要干”过程管理,杜绝发生重大维修质量问题,确保产能和质量提高。       
        8)、实施项目管理,提高综合效率
        按项目的专业化技术和方法进行管理,比常规方法更好更快地实现目标的管理。按照项目的复杂程度、管理范围将项目分为三个级别(公司级、部门级和小组级),按照项目的性质和创新程度分为保持、改善和创新三类,实行项目标准化,挖掘组织内部潜能,降低成本、提高设备综合效率。
        9)、合理运用现代管理方法,强化设备管理
        ①合理适时开展“视板管理”
        通过建立实施目标化管理制度,通过手册、会议、文件、信息、班组学习、劳动竞赛等多样化的宣传手段,规范细致的信息可视化管理视板,实现信息可视化,管理明示化,提高各层次部门对目标的知晓度,围绕目标开展工作,确保经营需求和发展方向保持一致。
        ②推行TPM、5S实质性的现场管理改善,注重现场过程实施的管理。
        ③运用六西格玛管理工具,分析设备缺陷的机理,提高设备运行效率。
        10)、建立生产、科研、教育三位一体的人才培养模式
        以普及与提高、业余与脱产、技能与理论、交流与学习相结合, 实现教育、训练、实践的反复PDCA循环,提高全员的基本技能和综合业务水平,依靠设备信息系统不断创新。把培训课堂建在生产现场,从物质条件上保证学习和培训的进行,在每年的综合计划中专项列出教育培训经费,制定各类教育培训计划,并跟踪计划的实施过程;采用员工自己出时间,

     

    公司出费用的新型培训模式,将学习成绩与员工的技能等级晋升密切挂钩;采取走出去、请进来的学用结合灵活多样的形式,使员工培训教育工作经常化、制度化,以适应未来技术的需要,为优质服务创造条件。
        4、全系统的管理动态
        了解国内、国外,以及同行业的设备及管理的先进方法,发展动态,时时跟踪世界先进技术和管理水平,树立标杆企业,有目标,有范围的结合本企业状况适时调整实施设备管理。
        通过与设备厂家进行技术交流,了解设备发展状况;通过外派人员到标杆企业或管理先进的企业学习管理经验,掌握最新技术发展动向;通过参加相关的培训,了解设备技术手段的发展状况;基于信息化手段,时时跟踪、研究现代设备管理技术。
        5、全社会的管理循环
        实行设备维修社会化、专业化合同协作管理方式,借助社会培训中心,以及有关科研单位的技术优势,寻求合作,共同发展,达到顾客、员工、股东,社会四方共赢的目的,其核心在于评价、选择、培育战略供应商、顾客群和合作伙伴,形成利益共同体,共享价值创造空间。
        通过建立设备维修社会大协作体系,来强化设备维修管理,设备技术改造,充分发挥各外部协作单位自身优势,解决企业自身专业技术力量不足,进行优势互补,达到共赢。
        利用信息化管理工具,建立全社会信息管理体系,对于内、外部顾客,通过信息管理体系,定期、不定期沟通、更好地了解企业内、外部顾客的需求,在实现共同目标的过程中以平衡他们的利益和需求。
        6、全效益的管理目标
        通过设备检查方法的结合,设备维修手段的结合,设备人员培训方式的结合,设备技术诊断的运用,设备信息化的建立,极大地发挥设备综合效率,提高企业的经济效益和社会效益。
        1)、为全面提升产品实物质量水平,提高每位员工的质量意识,转变观念,树立为生产服务、为质量服务的思想,强化全体员工质量意识,结合点检与维修,对生产工序各设备质量控制点进行控制,制定以设备质量控制点为中心,清除隐患,努力攻关,确保产品质量提升的设备质量方针,抓好影响产品质量的设备技术攻关,确保安全、质优、高效生产。
        2)、挖掘设备潜能,提高设备精度,极大的发挥设备效率。
    通过完善技术保证体系,加强设备技术分析、精度分析和功能分析,提高整体设备功能投入;通过强化设备倾向管理,有计划、有重点的开展精密诊断,制定明确的精密点检内容,量化设备状态、判定的考核标准。通过改善点检标准、计划、实施、评价、分析等一套基本业务流程,形成管理上的PDCA循环。通过推进设备故障诊断,利用现代分析工具对设备事故、故障的定量、定性分析,不断地对各种设备隐患和缺陷进行整改;通过严格计量器具周期管理,保证计量的准确性和精度;通过利用TPM的OEE方法和“6s    ”(六西格玛)分析生产、设备停机、消耗因素,最大发挥设备综合效率,为持续改进产品质量提供准确、及时的信息,减少产品质量的非正常波动,有效降低非符合性成本。

    3)、在不断优化设备检修模型的基础上,通过计划检修与预知维修相结合,探索设备单体最合理的更换,解体周期,强调维修部位的针对性、有效性,解决机器在转,维修人员在"闲",使维修时间分布更合理,从而缩短设备检修时间,延长设备检修周期,降低设备维修费用,确保生产产量和质量的提高,赢得创造价值的时间。
        4)、建立以成本费用为中心的设备维修费用总额控制的模式,提高设备管理综合成效。
        通过维修费用的预算管理和指标控制,由上而下层层分解,再由下而上逐级落实成本目标,备件计划指标,库存储备指标,消耗指标,设备运行指标分解到班组,落实到人,使得人人肩上有指标,转变“要我降成本”到“我要降成本”的观念,严格控制各类费用开支;通过探索最佳设备维修周期和标准成本,制定检修工时定额,规范维修物料消耗基准;通过收集设备

     

    原始资料,掌握备件寿命、周期,杜绝“欠”维修和“过”维修,减少设备停机时间;通过调整优化库存结构,严格备件计划,达到计划不明不报、库存不清不报、周期不定不报,以减少储备资金;运用现代管理分析工具,适时分析设备运转的能耗,最大限度降低劣质成本。
        5)、建立备件生命周期管理方式,推进备件管理科学化
        对影响产品质量的备件,建立指导跟踪管理方式,跟踪收集备件制造、修复质量,确保制造、修复的备件达到原设备的精度和性能。对备件的存储,保养、运输,运用“5S”管理方法,确保项修。对常用的易损、易耗物资制定储备定额,对非易损、易耗物资实行库存管理。通过强化备件计划质量管理,制订备件库存时间,强化入库检验,对暂时无法判定质量的,保证其质量的可追溯性;通过备件计算机管理系统。根据设备负荷的变化和现场实际情况适时调整项修周期和消耗。
        6)、建立学习型组织,发挥团队优势
        通过知识共享,运用集体智慧,提高应变和创新能力,实现组织决策的科学化与分散化,合理授权,讲求民主科学;通过有效的业务积累,进行有效的团体学习,将个人的知识资本转化为组织的知识资本;通过“诚信、进取、沟通、协作、服务、开放”的管理理念,极大地降低了关键人才流失所带来的各种经营管理风险,借助外部资源、实现资源共享、风险共担、利益共享,以进行有效的知识创新、积累与扩散,使企业的创新能力得到持续保持,不断激励员工创新能力和集体创造力。
        六、设备管理实践的绩效
        2001年以来,通过“六全一体”设备管理,在用好设备、管理好设备和、维护好设备的同时,极大地提高设备综合效率,为企业的持续发展,提高企业持续竞争能力,发挥了巨大的能动作用,取得了可喜的成绩,产生了可贺的经济效益和社会效益。从从2001年以来,共有7条连续生产作业线80次创下月设备故障停机为零的记录。设备故障率从2000年的2.15%下降到2003年的0.88%;主要设备利用率从2000年的84.7%提高到2003年的91.6%,比设计指标提高11.6 %;主要设备生产线检修周期已达到60天,辅线达到120天,达到和超过日新制钢检修水平;通过降低设备故障停机时间和延长设备检修周期,2001年以来累计效益达到4871万元;设备维修吨钢耗从2000年的518元降到2003年的174元,设备管理上了一个台阶。
        七、几点体会
        1、设备管理的实践
        几年来,宝新公司设备管理的组织体制经历了更适应于现场管理、专业管理和二、三期技改工程扩展机制的几次调正。备件管理从计划、采购、实物保管、装机使用到备件成本,进行了多次探索和完善,已建立起符合公司实际状况的管理机制。通过设备修、配、改,设备改善维修、专项检修和全员工的自主管理活动等方式,改善了生产条件、提升了产品质量、提高了设备综合效率。 
        2、管理创新是企业发展永恒的主题
        设备管理创新是在建立和完善扎实的设备管理基础工作上、加强实物资源和有形资产管理的同时,不断采用适应企业需求的新的管理方式和管理方法,应采取系统思考,重点分析,对出现的问题不能仅仅立足于当前、局部利益,而从全局,历史的观点从过去推向未来。
        设备管理需要扁平化组织机构,其目标不仅是降低管理成本,重要的是提高设备管理效率。如果层次多、人员多,不仅使管理成本加剧,还能使管理程序复杂化,使管理流畅性受到人事关系的干扰。优化、扁平化组织机构是管理成本下降,管理效率提升的重要方面。
        设备寿命周期费用,设备性能对产品质量、成本和市场信誉的影响,构成设备一生成本阴影。设备前期管理各个阶段都充满了巨大的成本陷阱,企业在引进主机进口设备同时,配套国产辅机,由主机生产厂家监造的前期管理方式,既节约了投资,又保证了设备质量和投产

     

    工期,还带动了国内企业的发展,达到共赢。
        设备维修管理对生产成本有着举足轻重的影响,选择社会化、专业化合同维修方式,将决定着维修费用和生产损失,可以使设备管理内部结构简单化,节约大量资源,而维修计划又能决定维修效益和维修成本的控制。
        设备现场管理是降低维修成本、提高效益的基础。设备现场管理主要是设备的使用、维护和管理。正确使用设备,可使设备的人为劣化大大减少,通过全员生产维修(TPM)、5S等管理方式,强化设备的基础管理,将使产量、质量、成本、安全、环保及人力资源的成效有所提升,使设备停机时间明显减少,设备综合效率极大提高,明显降低维修费用。
        备件管理是成本管理薄弱的环节,由于设备更新改造,每年都会有一定量的备件报废,备件资金严重浪费;在维修中常常出现维修无备件和紧急采购状况,有些进口备件,采购费用十分昂贵,造成企业沉重负担。备件管理已成为降低维修成本的重要环节,也是充满挑战性和蕴涵开发潜力的管理过程。
        推进备件国产化,需要综合考虑国产化的质量不能低于进口件,备件的寿命必须达到或接近国外备件的寿命,否则会使进口设备的优越性精度逐步退化;从选材、加工工艺等方面要提出严格的标准,并要求生产厂家提供试验数据、投入运行前后要做为重点设备加强状态监视、定期检查、测量分析、使用状况,提出改进的意见。

    3、技术创新是企业发展的助推器

        技术引进是推动企业进步和提高自身竞争能力的重要途径,做为企业,树立以我为主,加快设备技术改造,高起点地引进先进技术和装备,将先进技术,迅速消化、吸收、创新,使生产装备水平持续保持在先进水平。

        国外先进设备的制造商所持有的策略是“让发展中国家正在使用的设备寿终正寝,让自己即将淘汰的设备取而代之,自己则不断推陈出新”,在引进技术过程中,不仅注重引进先进的“硬件”技术,更应重视引进“软件”技术,尤其是其中的秘诀、密钥,学好、用好软件技术,掌握技术秘诀,培养后备人员,才能使设备一生管理一贯到底。

        4、人才培养创新是企业发展的源动力

        推动企业创新的主要因素是具有高素质的人才。对于技术创新的激励也就重点放在调动人的积极性上,采取走出去,请进来,学用结合灵活多样的多元化培训形式,使企业员工培训教育工作经常化、制度化,建立学习型班组,提高全员创新思识。

        八、结语

        设备管理需要不断的创新,没有创新,就没有发展,只有把开拓创新的勇气和求真务实精神科学地结合起来,把创新意识、创新能力、创新胆魄结合起来,把闯性和韧性结合起来,就能出成效,就能再创新的辉煌