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    精益维修

    作者:蒋坛军
    精益生产(丰田生产方式)原创者大野耐一把生产系统的常见现场浪费归纳如下:生产过剩;停工等待;搬运;加工过程本身的浪费;库存;动作的浪费;不合格品。
    设备维修运行中所存在的各种浪费,与大野耐一的归纳结论类似,常存在下述浪费(基于Reliability Centre Inc的《Reliability Goes Nonfat with Lean Maintenance》文中观点,但有增删;浪费存在一定的交集):
    ①  维修过剩:
    同一故障反复发生而需重复维修;过量的预防性、预知性维护;用成本高昂的备品备件、材料,取得的维修效果如同廉价品等;
    ②  停工等待:
    生产人员经常需要等待维修工修复故障设备;维修工等待工器具、技术文件、备品备件、维修材料、维修授权等;设备欠修而导致生产延误等;
    ③  搬运:
    需要花较长时间寻找、领取备品备件、工器具、技术资料等;供应商需要花较长时间提交备品备件、工器具等;
    ④  维修过程本身的浪费:
    维修过程中的材料、能耗、动作、工时浪费;破坏性维修(维修反而令故障更严重);环境污染、工伤、衍生的财产损失等;
    ⑤  库存:
    约35%的备品备件与材料库存是不必要的;可能存在“秘密库存”;维修任务的积压;因维护维修不当而导致设备闲置;因维护维修欠缺而导致产品积压等。
    ⑥  动作的浪费:
    维修整体流程不合理;维修作业步骤不科学;维修操作动作欠佳;欠缺必要的工器具导致维修作业困难、周期拉长等;
    ⑦  不合格品
    维修质量未能达到规定要求,导致故障反复发生、或甚至引发其它故障;维修备品备件、材料、工器具不合格;前期选型不科学导致购买有缺陷的设备等。  
    除了上述7种浪费之外,与维修运行有关的典型浪费尚有:购买价格虚高、高损耗低产出的设备或备件(成本浪费);维修人员的技术与管理技能欠缺,导致整体维修运行效率低下;技术资料缺乏(导致维修无法进行或错误维修)等。
     
    上述与维修运行有关的浪费,在实际中若进行细分,林林总总其种类数目会相当惊人。在此情形下,若无一种科学系统的方法予以识别,则易于出现“只见树木不见森林”、“只见森林不见树木”的两个极端。经国内外的实践证明,精益工具“价值流程图(VSM,Value Stream Mapping)”不失为一种较好的方法:既可识别维修的整体运行效率,也可识别每个维修环节的运行效率。
    采用“价值流程图”对维修运行效率进行观察时,可包括但不限于下述环节(顺序可能需要依据实际情况予以调整):
    ①  (内外部客户的)维修需求;
    ②  维修计划与维修任务书;
    ③  备品备件与材料采购计划;
    ④  备品备件与材料的运输;
    ⑤  备品备件与材料的入库检查;
    ⑥  备品备件与材料的贮存;
    ⑦  故障诊断与确定;
    ⑧  备品备件与材料的发放;
    ⑨  维修准备(备品备件与材料、人员、工器具、安全防护措施、技术文件、能源或动力、必要的应急方案、停产安排等);
    ⑩  维修实施(维修计划的跟踪、维修质量管理、备品备件与材料消耗的统计等);
    ⑪  试机与确认;
    ⑫  被维修设备或部件的交付;
    ⑬  维修现场的清理;
    ⑭  废旧部件的处置;
    ⑮  维修记录填写与存档;等。
    同时,与之相配套的信息流也应在该图中清晰予以展示。
    “价值流程图”不但可作为整体维修运行效率的观察与分析工具,也可以用于单个大中型的维修项目(但对于单个大中型维修项目,也较多会采用“网络图”、“甘特图”等)。在利用“价值流程图”识别和分析维修运行中的浪费后,应判定各种浪费直接与间接导致损失的严重程度(工伤、经济、效率、产品不合格、环保等)、改善所需资源、投入产出比等因素,然后确定改善的优先顺序与目标。
    综合诸多学者的观点,精益维修之总体目标可简而言之为:消除一切维修浪费,利用最少的投入、最短的时间,取得最大化的设备可靠性与生产价值。应基于此总体目标设定恰当的量化改善指标,以度量精益维修的改善成果。应优先考虑下列方面的指标:
    ①  维修总周期(从故障发生到恢复正常、并把设备移交给内外部客户);
    ②  维修总费用(备品备件、材料、维修人工等);
    ③  非计划停机总时间(总次数、总损失)、或OEE(设备综合效率 Overall  Equipment Efficiency);
    ④  一次性修复率、或重发故障比例;
    ⑤  准时交付率(含计划维修与突发维修);
    ⑥  预防性维修量占总维修量的比例;
    ⑦  备品备件及材料的及时供应率、合格率、准时使用率;等。
    依据所设定的指标,确定可行的改善计划(改善措施、人员、期限、激励措施等),并予以跟踪、调整与验证。应结合缺点的特性采用恰当的改善措施,例如:
    建立能支撑完成改善指标的组织架构、职责与激励;
    在流程性改善方面,采用“ECRSI”(“取消Eliminate”、“合并Combine”、“重排Rearrange”、“简化Simplify”、“增加Increase”);
    在人员管理与技术水平提升方面,采用有针对性的训练、实施多能工、进行维修经验分享;
    对于大中型部件,在维修车间实施流水化、看板拉动式、标准化维修作业;
    保持备品备件、工器具与被维修对象的距离最小化;
    对备品备件与维修材料实施可视化、定置化管理;
    对于故障的根本原因,采用P-M分析方法(P:Phenomenon现象与Physical物理的;M:Mechanism设备与故障的机理、Machine机器、Man人、Material物料、Method方法);
    采用恰当的拆装程序与工器具;
    配备必要的故障探测仪器;
    若条件允许,积极采用信息化软件;等。
    据刘义乐、梁斌、刘福胜的介绍,美国海军部队是精益维修理念的积极倡导者,并在实施过程中取得了丰硕的成果,例如:一年之内,把F15战斗机维修的一次性交工准时率从42%提高到83%,改善幅度达到了不可思议的98%(见《美军装备精益维修案例分析》,原刊于2006年第12期《国防技术基础》)。
     
    参考文献 :
    [1] Reliability Centre Inc. Reliability Goes Nonfat with Lean Maintenance[R]. www.reliability.com
    [2] 刘义乐,梁斌,刘福胜.美军装备精益维修案例分析[J].国防技术基础,2006(12).