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    为何要融合精益与TPM?

    作者:蒋坛军

    在我国产业界普遍存在一种误解:TPM(Total Productive Maintenance,全面生产维护)是精益生产的一部分。其实,二者原本是两种各自独立的改善性管理体系(或企业价值创造的模式)。但实践证明:二者除了有互补、互通的一面之外,也可以且有必要彻底融合。
    因为生产工艺要求,不少企业是天生的设备密集型(例如:钣金冲压、注塑、模具、发电、石油冶炼、电路板制造等);而且,因人工成本上升、人员流动性较高等原因,我国企业正普遍由人工密集型转向设备密集型的智能制造,以降低成本、稳定生产、提高效率,并创造更多更好的价值。
    然而,设备密集型企业常发生故障停产、产品不合格、安全事故、环境污染等诸多问题,直接影响到经营绩效。而企业在进行经营绩效改善时,一般会单独选择精益生产、或者单独选择TPM。但即便是认真实施之后,最后会发现:虽有一定的改善作用,但却明显存在不足。为何?
    在设备密集型的企业,企业整体效率与经营绩效严重依赖于生产设备,若只推行精益生产,则往往对设备管理缺乏必要的深度与系统化的改善,也就无法实现零故障、OEE提升(设备综合效率)等核心目标。例如:在设备的自主维护、专业维护(即俗称的“检维修”)等方面,就如何有效开展“定期维护(TBM,Time-Based Maintenance)”、“状态维修(CBM,Condition-Based Maintenance)”、 “维修预防(Maintenance Prevention)”、“设备自愈机能”等,精益生产理论就对其付之阙如。而一旦设备处于带病作业的状况下,则精益生产所强调的流动生产(单件流、小批量流)、安定化生产、零库存等,就会徒有虚名。
    反过来讲,即便是设备密集型企业,设备自然是主要的管理对象,却远远并非唯一的管理对象。若单独推行TPM,因为TPM主要针对生产设备,于是往往容易就设备论设备,失去全局性的改善视野与机会。例如:若想识别企业整局效率状况,精益生产中的价值流分析(VSM,Value Stream Mapping),是一种比较理想的方法,但TPM并未涉及价值流分析;再例如,在一些设备密集型的企业(例如钣金冲压等),实施单件流(小批量流)、均衡生产、自働化等,可明显提升生产效率与产品质量、降低成本,但TPM也未深入涉及到。另外,若企业整体运行瓶颈不在于生产设备效率而在于其它方面,在此情形下,依据高德拉特的“TOC(瓶颈管理,Theory of Constraints)”原理(只有当在瓶颈环节提升了多少效率时,企业整体效率才会提高多少),我们可以容易地判断:若还固执地只推行TPM,对改善企业整体效率的意义,很有限。
    1983年,“TPM之父”中岛清一先生,阐述了精益生产与TPM互补、互通的关系(见图1-1);1988年,他又撰文主张把精益生产、TPM进行融合,“希望能一元化地开展”(见《丰田生产方式与全员生产维修体制(上/下)》,按照今日的译法习惯,可译为:精益生产与TPM);而且,近年笔者与诸多企业实践者就此进行交流时,他们也认为很有必要将二者进行有机融合。
    基于中岛清一先生所给的启迪,若将精益、TPM二者有机糅合成一个 “精益TPM”体系,可期取得1+1≫2的效果。鉴于设备密集型企业的特性,在采用精益TPM来改善其经营绩效时,应该注意抓住两条主线,缺一不可:
    从企业经营的角度,应覆盖产品全寿命周期(Product Life Cycle)的各个环节,含市场营销、产品规划、设计与开发、生产计划、采购、产品实现、交付、使用、售后服务、退役、回收、工艺与品管、仓储与物流、安全、环保、行政人事等职能流程;
    同时,从设备密集型的角度,必须覆盖设备全寿命周期的各个环节,含设备规划、设计、选型、购置、安装、调试、验收、使用、维护、修理、技改、退役等。
    企业应依据自身的特点,量体裁衣地为本企业策划、实施、持续改进“精益TPM”,不宜生搬硬套。另外,值得特别说明一下的是,市面上不少宣传为“精益TPM”其实就只是TPM,只不过是赶潮流挂了一个“精益”的名字而已。这种伪“精益TPM”未真正把精益、TPM二者有机融合,基本未涉及精益的重要内容,例如缺乏单件流(小批量流)、标准作业、均衡生产、看板拉动、自働化(JIDOKA)等。
    本文节选自《精益TPM现场实战》,清华大学出版社,2016年8月